小泽秀树公布佳能（中国）的战略“新思路”：渠道下沉、供应链本地化与AI落地

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<article><section data-type="rtext">【环球网科技报道 记者 林迪】近日，佳能（中国）时隔多年再次增设COO岗位。在进入中国的第22个年头，小泽秀树“不再身兼两职”，将更聚焦于经营战略与地区战略。这一调整背后，是佳能（中国）“第二个五年计划”的开局之年，也是其面向2035年成为佳能集团No.1目标的关键落子。<img data-alt="" src="//img.huanqiucdn.cn/dp/api/files/imageDir/7c43c28798c9a39def310b8192551331u1.png?imageView2/2/w/1260" />在日前的媒体沟通会上，执掌佳能（中国）长达21年的董事长兼首席执行官小泽秀树，与刚刚履新的佳能（中国）有限公司副董事长兼首席运营官高木干雄，共同描绘了一幅愿景：在2035年，也就是佳能（中国）第三个五年计划结束时，将佳能的中国市场业务做到佳能集团No.1，超越日本、美国和欧洲。小泽秀树的战略转身与高木干雄的运营补位“我本人今年在中国已经进入了第22个年头，在过去21年里一直身兼首席执行官CEO和首席运营官COO两个职务。但是从4月1日开始，我会继续担任董事长和CEO，高木先生担任副董事长和COO。” 佳能全球副总裁执行董事、佳能亚洲集团总代表、佳能（中国）有限公司董事长兼首席执行官小泽秀树告诉记者。
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 小泽秀树明确划分了两人的分工：他自己将专注于强化经营战略和地区战略，而高木干雄将负责实际的业务运营。“中国经济环境和商业环境竞争非常激烈，存在着不少困难和挑战。高木先生就任COO，将会帮助我进一步提升效率，以更快的速度达成中期计划目标。”这一调整并非偶然。佳能（中国）当前正处于一个关键的历史节点。小泽秀树在现场系统披露了佳能（中国）的“三个五年计划”时间表：第一个五年计划从2021年到2025年，已于去年结束；2026年正式进入第二个五年计划（2026-2030年）；此后还有第三个五年计划（2031-2035年）。“我们的目标是在2035年，也就是第三个五年计划结束的那一年，在整个佳能集团里面，把中国市场的业务做到No.1，具体来说是要超过日本、美国和欧洲的业务水平。”小泽秀树说。据介绍，这一目标的实现，需要更强的B2B业务支撑。而高木干雄的到来，正是为此补位。小泽秀树坦言，他自己进入佳能后一直从事影像、相机相关工作，并已把中国相机业务做到了非常强的地位。“但要想真正实现2035年No.1的目标，必须要进一步强化B2B业务，具体来说包括数码复合机、喷墨打印机等办公商务设备、印刷设备、解决方案等。正好高木先生进入佳能之后，跟我相反，一直是主要负责复印机、办公设备这方面的业务，积累了丰富的经验和知识。”“疾风知劲草”据了解，高木干雄并非中国市场的“新人”。1998年至2008年，他曾在中国工作过11年。2008年后，他先后在美国、墨西哥、加拿大工作了近14年，还兼管过巴拿马业务。“时隔18年之后再次来到中国，我觉得十分幸福。”高木干雄说。但18年间的变化，他看得清楚：“未来几年，中国在软件方面会有更大的发展，比如在内容方面会有更多的需求产生。这一转变恰恰是佳能的机会所在。佳能特有的在影像方面和工作流方面的力量就能得到更好的发挥，重要性会得到增强。”面对激烈的市场竞争，如何做到扬长避短？小泽秀树认为佳能的最大优势在于品牌和企业文化。“中国有一句话叫‘疾风知劲草’，尽管有狂风暴雨，只要有这种精气神在，我们就能坚强地、有韧性地予以应对。”他还透露，佳能（中国）推出了独特的“GCM深入一线（Go to Gemba），走近客户（Closer to Customer）与面对面沟通（Mian dui Mian）”战略。小泽秀树分享了一个生动的案例：即便产品价格稍高，但如果能让消费者在使用中获得快乐，愿意向朋友展示，甚至因为喜欢佳能的企业文化而买单，这就是成功的品牌建设。“有时候，用户会因为个人喜好偏向，比如因为喜欢佳能，即使价格贵也会购买。” 他希望通过创造更多与消费者的接触点，让佳能的品牌形象深入人心。“五创”方针、供应链本地化与AI落地值得关注的是，在明确了管理架构和竞争策略后，佳能（中国）正式发布了2026年的战略核心——“五创”方针。小泽秀树详细解读了这五个“创”的内涵：分别是“创收”、“创新”、“创造”、“创客”和“创意”。其中重点聚焦创新、创客、创意三大核心方向。首先是“创新”，即不断推出新技术、新产品、新服务、新解决方案、新业务乃至新的商业合作模式，以应对市场的快速变化。其次是“创客”，这并非指代某种人群，而是一种市场开拓精神。小泽秀树解释道，当某一个产品找不到合适的客户时，佳能要主动“创造出这类客户”。最后是“创意”。小泽秀树对此有着独特的哲学解读，他认为，“创意”需要一种积极的思维，要有挑战与激情，“这意味着你有强烈的意志达成你的目标，要去努力克服困难地做这件事情”。他将这种对目标的强烈欲望视为在严峻市场环境下生存和发展的原动力。这一战略方针的最终指向，便是2035年成为佳能集团No.1的宏伟目标。为了实现这一目标，佳能（中国）正在将业务触角从一线城市延伸至六线城市，力求覆盖最基层的县域市场。除了管理架构的调整和战略方针。在供应链方面，佳能（中国）正在加速推进产能的国产化和本地化。小泽秀树透露，佳能正在将部分在中国销售的产品集中到苏州工厂生产，特别是打印、印刷相关的B2B产品。同时，该公司正在加大在中国本土供应链的采购力度，“无论是产品还是解决方案，包括零部件的供应等方面。”在市场布局上，佳能（中国）敏锐地捕捉到了中国人口结构的变化带来的新机遇。除了众所周知的Z世代（约3亿人），小泽秀树还特别提到了一个庞大的群体——“金色盛年”群体（60岁以上）。他指出，中国有约3亿60岁以上的“金色盛年”群体，他们健康、富裕且有充裕的时间，是极具潜力的市场。“3亿年轻人和3亿60岁以上的‘金色盛年’群体就有6亿人。” 小泽秀树表示，佳能（中国）将针对这两个充满活力的庞大群体，提供社交打卡和网红点拍摄乐趣的体验活动，以及从输入（拍摄）到输出（打印）的全流程影像享受，让他们与家人朋友共享这些乐趣。最后，关于AI技术的应用，高木干雄介绍了两个方向：“在研发和生产现场，AI已经得到了持续使用，借助AI的力量使研发和生产效率大幅提升。对于销售公司，我们可以收集客户办公环境、行业特点等信息，让AI更好地思考，找到满足他们使用场景、优于竞品的建议。同时在运营中也可以借助AI提升效率。”</section></article>

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